La innovación en salud va mucho más allá de incorporar tecnología de última generación o implementar herramientas de inteligencia artificial. Supone repensar los modelos de atención, transformar los procesos y construir organizaciones capaces de responder a las necesidades de los pacientes y a los desafíos futuros del sistema sanitario.

Esa fue una de las principales conclusiones del 1er Congreso de la Fundación Iberoamericana Consenso Salud (FICS). Este tema se trató durante el panel “Innovar donde importa: transformar la prestación de salud”, moderado por Tomás Piqueras, CEO del Centro de Servicios Hospitalarios (CSH). El encuentro reunió a representantes de instituciones de Argentina y Uruguay para compartir experiencias, desafíos y aprendizajes vinculados con la transformación de los servicios de salud.

Participaron el Dr. Gustavo Rodríguez, del Sanatorio Mautone de Uruguay; Gabriel Oriolo, de Grupo OSDE; el Dr. Enrique Majul, de la Clínica Universitaria Reina Fabiola; y Enrique Camerlinckx, del Sanatorio Mater Dei.

A lo largo del debate, los especialistas coincidieron en que el punto de partida de cualquier iniciativa innovadora debe ser la identificación de un problema concreto. La tecnología, sostuvieron, es una herramienta para alcanzar mejores resultados, pero no constituye un objetivo en sí misma.

 

Del avance tecnológico a la transformación de los procesos

Gustavo Rodríguez explicó que, desde la perspectiva de las instituciones prestadoras, durante mucho tiempo se tendió a asociar la innovación con la incorporación de equipamiento, tecnología digital o inteligencia artificial. Sin embargo, la experiencia del Sanatorio Mautone los llevó a poner el foco en el rediseño de los procesos y en las necesidades reales de los pacientes.

En esa línea, destacó la importancia de medir los resultados de las iniciativas para determinar si efectivamente generan oportunidades de mejora y aportan valor a la atención.

Gabriel Oriolo, por su parte, aportó la mirada de OSDE como financiador de salud no integrado verticalmente, cuyo desafío consiste en articular la relación entre los beneficiarios y una amplia red de prestadores.

Como ejemplo de transformación, presentó la experiencia de las prescripciones digitales de medicamentos, que permiten a los afiliados acceder a sus recetas desde una aplicación y presentarlas en la farmacia mediante un mecanismo de validación digital.

Según explicó, esta modalidad simplifica la experiencia del usuario y reduce tareas administrativas para los distintos actores del sistema. La iniciativa también se proyecta hacia las prescripciones de laboratorio, estudios por imágenes y otras prácticas, con el objetivo de avanzar hacia un entorno donde los beneficiarios puedan consultar sus reportes médicos y construir progresivamente su propia historia clínica.

Para Oriolo, el desafío consiste en comprender qué se necesita resolver antes de seleccionar una herramienta tecnológica. “Si incorporamos tecnología y no sabemos para qué, lo que hace la tecnología o la inteligencia artificial es acelerar lo que venimos haciendo mal”, advirtió durante el panel.

 

Smart Hospital: anticiparse a los desafíos del sistema sanitario

La disponibilidad de recursos humanos y el crecimiento de la demanda constituyen otro de los grandes desafíos para las organizaciones de salud.

Enrique Majul planteó que la formación de profesionales requiere muchos años, mientras que las necesidades de atención continúan creciendo. Frente a ese escenario, consideró necesario repensar los modelos tradicionales de prestación y desarrollar nuevas formas de organización.

En ese contexto, presentó el concepto de Smart Hospital, un modelo que busca integrar tecnología, procesos y organización para responder de manera más eficiente a las necesidades asistenciales.

Sin embargo, aclaró que la transformación no comienza con la automatización, sino con una revisión profunda de la experiencia de los pacientes y de las condiciones en las que trabajan los equipos de salud.

La Clínica Universitaria Reina Fabiola creó una gerencia específica de experiencia del paciente y la familia, orientada a analizar las distintas etapas del recorrido asistencial e identificar oportunidades de mejora.

En paralelo, la institución redefinió el enfoque de su área de Recursos Humanos bajo el concepto de “dirección de cuidado de las personas”, con el propósito de priorizar el bienestar de quienes trabajan en la organización.

Majul también destacó la importancia de revisar prácticas históricas del sector, como los plazos de pago a los profesionales. Según relató, la clínica modificó su esquema para que los médicos reciban sus honorarios en plazos más cortos, asumiendo la institución una mayor responsabilidad en la gestión financiera.

La premisa, explicó, es que la calidad de la atención depende tanto de la experiencia del paciente como del cuidado de quienes lo atienden.

 

Mater Dei: cultura de servicio, calidad y renovación de la maternidad

La experiencia del Sanatorio Mater Dei mostró cómo la innovación puede combinar inversión tecnológica, transformación cultural y decisiones estratégicas vinculadas con el modelo de atención.

Enrique Camerlinckx explicó que una de las primeras líneas de trabajo consistió en fortalecer los indicadores de calidad, compararlos con referencias nacionales e internacionales y renovar equipamiento para sostener los estándares de la institución.

Durante la pandemia, el sanatorio profundizó esa estrategia con la campaña “Amor es Servicio”, destinada a extender la responsabilidad por la calidad percibida más allá del acto médico.

La iniciativa buscó involucrar a los aproximadamente 1.100 empleados y a los 500 técnicos, cirujanos y asistentes mencionados por el directivo, bajo la premisa de que cada interacción contribuye a la experiencia del paciente.

Otro de los ejemplos destacados fue la renovación integral del área de maternidad. Ante la caída de la natalidad y el cierre de maternidades en distintos puntos del país, el sanatorio decidió invertir US$ 2,5 millones para reconstruir el primer piso destinado a esa atención, incorporar nuevas salas de parto y sumar equipamiento y prestaciones.

Camerlinckx señaló que, después de la inversión, la institución registró un aumento mensual de los nacimientos y mejoras en los indicadores de satisfacción de los pacientes, en contraste con la tendencia general que observaban en la zona.

La experiencia, según explicó, refleja la importancia de sostener una propuesta diferencial incluso en contextos demográficos y económicos adversos.

 

La transformación empieza con las personas

Uno de los consensos más marcados del encuentro fue que los cambios organizacionales exitosos requieren la participación de quienes trabajan diariamente en las instituciones.

Camerlinckx sostuvo que los proyectos de mejora no deben quedar limitados a las áreas de sistemas o a la dirección médica. Por el contrario, deben construirse en equipo, escuchando al personal y promoviendo una transformación cultural sostenida.

Desde Uruguay, Rodríguez compartió una experiencia que refleja esa perspectiva: el desarrollo de un programa de navegación para pacientes oncológicos pediátricos en el Sanatorio Mautone.

La institución conformó un Comité de Experiencia del Paciente y utilizó herramientas como grupos focales y entrevistas en profundidad para comprender las necesidades de diferentes perfiles de pacientes.

A partir de ese trabajo, identificó la oportunidad de acompañar de manera más estrecha a quienes atraviesan procesos asistenciales complejos. Así surgió la figura del navegador, encargado de acompañar al paciente durante su recorrido por el sistema de salud.

El objetivo principal fue reducir el tiempo entre el diagnóstico y el inicio del tratamiento. Rodríguez explicó que la institución está comparando los resultados con casos anteriores para evaluar el impacto de la iniciativa.

Según relató, el programa surgió de propuestas de profesionales de enfermería, colaboradores y pacientes, y no exclusivamente de una decisión de la dirección.

El caso también dejó una enseñanza sobre los riesgos de innovar sin escuchar a quienes viven los procesos: algunas iniciativas diseñadas desde los niveles directivos no alcanzaron los resultados esperados, mientras que las propuestas construidas desde las necesidades concretas encontraron mejores condiciones para desarrollarse.

 

Inteligencia artificial: recuperar tiempo para la atención

La inteligencia artificial ocupó un lugar relevante en el debate, especialmente por su potencial para reducir las tareas administrativas que absorben parte del tiempo de los profesionales.

En Mater Dei, Camerlinckx explicó que la institución está incorporando herramientas que buscan aliviar la carga de documentación y registro que históricamente recae sobre médicos, enfermeros y otros integrantes del equipo asistencial.

El objetivo es recuperar el contacto directo entre el profesional y el paciente, evitando que las pantallas y las obligaciones administrativas interfieran innecesariamente en la consulta.

También mencionó oportunidades para mejorar procesos específicos, como la gestión de farmacia y el control de stocks, mediante soluciones que deben integrarse con los sistemas de información existentes.

El directivo advirtió, además, que la implementación tecnológica presenta dificultades cuando no se consideran las particularidades culturales y operativas de las organizaciones sanitarias. La integración entre sistemas y la conexión de nuevas aplicaciones con plataformas ya instaladas siguen siendo desafíos importantes.

La conclusión compartida fue que la inteligencia artificial puede convertirse en una aliada estratégica, siempre que su implementación responda a objetivos claros, tenga en cuenta a los usuarios y permita evaluar sus resultados.

El mensaje final de los participantes fue que la innovación en salud adquiere verdadero sentido cuando mejora la experiencia y los resultados de los pacientes, facilita el trabajo de los profesionales y contribuye a la sostenibilidad de las instituciones.

Más que preguntarse qué tecnología incorporar, el desafío para los prestadores y los demás actores del sistema consiste en identificar qué problemas necesitan resolver y cómo demostrar que las soluciones implementadas generan un valor real y medible.